Samorefleksija mentorja: ko znanje o nevrodivergencah obrnemo tudi vase

 

Samorefleksija se pogosto predstavlja kot nekaj zahtevnega, skoraj terapevtskega, za kar naj bi človek potreboval posebno znanje in veliko časa. V resnici se lahko začne z nekajsekundnim premorom pred razlago vedenja drugega človeka.

Pri vključevanju nevrodivergentnih ljudi veliko govorimo o njihovih značilnostih, potrebah, vedenju in prilagoditvah. Precej manj pogosto pa se vprašamo, kako na odnos vplivajo mentorjeva prepričanja, pričakovanja, komunikacijske navade in predstave o tem, kaj pomeni biti primeren, motiviran in uspešen zaposleni.

Samorefleksija pomeni, da se mentor ne osredotoča samo na ravnanje drugega človeka, temveč zna opazovati tudi svoje odzive. Vpraša se lahko: Kaj sem ob tej situaciji pomislil? Kaj sem začutil? Kako sem si razložil vedenje zaposlenega? Ali to razlago potrjujejo dejstva ali temelji na mojih pričakovanjih in predpostavkah?

Za takšen premislek niso vedno potrebni dolgi sestanki, posebne delavnice ali ure prostega časa. Včasih se začne z nekajsekundnim premorom, preden mentor tišino razloži kot nezainteresiranost, neposreden odgovor kot nevljudnost, potrebo po odmiku kot zavračanje sodelovanja ali vprašanje kot nasprotovanje avtoriteti.

Samorefleksija ne pomeni nenehnega analiziranja in obsojanja samega sebe. Prav tako ne pomeni, da je mentor odgovoren za vsak nesporazum ali vsako težavo. Pomeni pripravljenost prepoznati, da lastni način razumevanja sveta ni edini mogoč in da naša prva razlaga vedenja drugega človeka ni nujno pravilna.

Nevroafirmativni pristop zato ne zahteva samo znanja o nevrodivergentnih ljudeh. Zahteva tudi pripravljenost, da znanje obrnemo vase, preverimo svoja avtomatična pričakovanja in opazimo, kako tudi sami soustvarjamo odnos. Brez tega lahko uporabljamo sodoben jezik nevrodiverzitete, naše ravnanje pa še vedno ostaja zasnovano na starih predstavah o tem, kdo in kaj je »normalno«.

Nevidna merila »dobrega zaposlenega«

V številnih delovnih okoljih se uspešnost ne ocenjuje samo na podlagi kakovosti opravljenega dela. Nanjo vplivajo tudi nenapisana pričakovanja: zaposleni naj bi vzdrževal očesni stik, hitro odgovarjal, sodeloval v sproščenih pogovorih, mirno sedel, primerno izražal čustva, brez večjih težav sprejemal nenadne spremembe in bil ves čas videti zbran.

Takšna vedenja se pogosto razumejo kot znaki zavzetosti, spoštovanja in motiviranosti. Njihova odsotnost pa se lahko razlaga kot nezanimanje, neprilagodljivost, nevljudnost ali pomanjkanje delovnih navad. Toda videz zavzetosti ni vedno enak dejanski zavzetosti.

Nevrodivergentni zaposleni lahko pozorno posluša, ne da bi vzdrževal očesni stik. Med gibanjem ali uporabo senzoričnega pripomočka je lahko bolj zbran kot med mirnim sedenjem. Za oblikovanje odgovora lahko potrebuje več časa. Nenadna sprememba mu lahko povzroči veliko obremenitev, čeprav je sicer pripravljen sodelovati in iskati rešitve. Neposreden način govora pa ne pomeni nujno nespoštovanja.

Samorefleksija mentorja se začne z vprašanjem, ali ocenjuje kakovost dela in sodelovanja ali predvsem skladnost zaposlenega z nevrotipičnimi družbenimi pričakovanji. Pomembno je razlikovati med vedenjem, ki resnično ovira opravljanje dela ali posega v pravice drugih, ter vedenjem, ki je zgolj drugačno od tistega, ki smo ga vajeni.

Če mentor tega razlikovanja ne naredi, lahko zaposleni porabi veliko energije za prikrivanje svojih naravnih načinov sporazumevanja, gibanja in uravnavanja. Navzven je zato morda videti bolj »primeren«, vendar lahko takšno nenehno prilagajanje vodi v izčrpanost, stisko in zmanjšano zmožnost za delo.

 

Od hitre sodbe k radovednemu preverjanju

Ljudje vedenju drugih pogosto zelo hitro pripišemo pomen. Če zaposleni ne odgovori takoj, lahko sklepamo, da ne posluša. Če se umakne iz skupnega prostora, lahko njegovo ravnanje razumemo kot zavračanje sodelavcev. Če opozori na nejasno navodilo, lahko dobimo občutek, da išče napake ali nasprotuje. Takšne razlage se pogosto pojavijo samodejno, še preden smo preverili, kaj se v resnici dogaja.

Mentor lahko hitro sodbo nadomesti z radovednim in spoštljivim preverjanjem. Namesto »Zakaj spet ne sodeluješ?« lahko vpraša: »Opazil sem, da si se umaknil. Potrebuješ mir ali ti kaj drugega otežuje sodelovanje?« Namesto predpostavke, da je bilo navodilo dovolj jasno, lahko preveri: »Kako si razumel nalogo? Bi ti pomagalo, da ključne korake zapiševa?«

Pri tem ne gre za zasliševanje zaposlenega niti za to, da mora ta pojasniti vsako svoje vedenje. Vprašanja morajo biti zastavljena brez vnaprejšnje sodbe in z resnično pripravljenostjo sprejeti odgovor. Zaposleni mora imeti tudi možnost, da odgovora ne poda takoj ali da pove, da ga bo lažje oblikoval pozneje oziroma pisno.

Pomembno je razlikovati med opazovanjem in razlago. »Med sestankom si trikrat zapustil prostor« je opazovanje. »Sestanek te ni zanimal« je razlaga. »Na vprašanje nisi odgovoril takoj« je opazovanje. »Nisi bil pozoren« je razlaga. Ko mentor to razliko prepozna, se odpre prostor za pogovor, namesto da bi njegovo predvidevanje postalo dejstvo.

Radovednost v mentorskem odnosu ne pomeni poseganja v zasebnost. Pomeni pripravljenost priznati: »Ne vem, kaj to vedenje pomeni zate, zato te ne bom razlagal brez tebe.«

 

Kratek premor za samorefleksijo

Ko se v odnosu z zaposlenim pojavi napetost, nesporazum ali vedenje, ki ga mentor težko razume, si lahko zastavi nekaj preprostih vprašanj:

• Kaj sem dejansko opazil in kaj sem temu sam pripisal?
• Na katerih dejstvih temelji moja razlaga?
• Ali bi isto vedenje pri drugem zaposlenem razumel drugače?
• Ali ocenjujem kakovost opravljenega dela ali njegovo skladnost z  mojimi predstavami o primernem vedenju?
• Sem svoja pričakovanja izrazil jasno ali pričakujem, da jih bo zaposleni sam prepoznal?
• Sem preveril, kako situacijo doživlja človek pred menoj?
• Kaj lahko v svojem načinu komunikacije ali v delovnem okolju spremenim tudi jaz?

Mentorju ni treba imeti vseh odgovorov. Pomembneje je, da je pripravljen podvomiti o svoji prvi razlagi, poslušati zaposlenega in po potrebi spremeniti svoj pristop. S tem ne izgublja strokovne avtoritete, temveč ustvarja odnos, v katerem se lahko oba učita.

Samorefleksija ni dodatna naloga, ki jo opravimo, ko nam ostane dovolj časa. Je del odgovornega odnosa z ljudmi. Včasih zahteva poglobljen premislek, pogosto pa se začne že s kratkim premorom med tem, kar smo opazili, in zgodbo, ki smo si jo o tem povedali.

Reference

• Curșeu, P. L., Trif, S. R., van Rijswijk, J., Fodor, O. C., & Manole, E. C. (2026). Who belongs and who leads? Experimental evidence on bias against neurodivergent employees and leaders. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. https://doi.org/10.1108/JOEPP-06-2025-0496
• Follmer, E. H., & Spoor, J. R. (2026). Creating inclusive work environments for autistic employees and leaders: The importance of psychological safety. Organizational Dynamics, 55(3), 101248. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2026.101248
• Kirkwood, M., Radcliffe, L., Lyubovnikova, J., & Otaye-Ebede, L. (2026). Advancing a relational perspective on leadership between neurotypical leaders and neurodivergent followers: An integrated systematic review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 28(3). https://doi.org/10.1111/ijmr.70008
• Pryke-Hobbes, A., Davies, J., Heasman, B., Livesey, A., Walker, A., Pellicano, E., & Remington, A. (2023). The workplace masking experiences of autistic, non-autistic neurodivergent and neurotypical adults in the UK. PLOS ONE, 18(9), e0290001. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0290001
• Szulc, J. M. (2024). Leading with understanding: Cultivating positive relationships between neurotypical leaders and neurodivergent employees. Employee Relations: The International Journal, 46(9), 97–114. https://doi.org/10.1108/ER-12-2023-0621