Od seznama prilagoditev do varnega delovnega odnosa: kaj potrebujejo mentorji?

Osnovno znanje o konceptu nevrodiverzitete in različnih nevrodivergencah je pomembno izhodišče za ustvarjanje vključujočega delovnega okolja. K širjenju tega znanja lahko v Društvu Plus5 prispevamo s spletnimi samoizobraževanji, v bližnji prihodnosti pa tudi s publikacijo Ko svet doživljamo drugače. Toda poznavanje osnovnih pojmov samo po sebi še ne pomeni, da je delovno okolje nevroafirmativno.

Pri sodelovanju z učitelji, strokovnimi delavci, mentorji in zainteresiranimi delodajalci opažamo, da je nevroafirmativni pristop za mnoge še vedno precejšnja neznanka. Ljudje lahko poznajo izraze, kot so nevrodiverziteta, avtizem, ADHD, senzorične potrebe in prilagoditve, vendar še ne vedo nujno, kako to znanje prenesti v vsakdanji odnos z nevrodivergentnim človekom.

Nevroafirmativni pristop ni seznam pravil, ki bi jih enako uporabili pri vseh nevrodivergentnih zaposlenih. Prav tako ne pomeni, da mentor vnaprej predvideva, kaj človek potrebuje, samo na podlagi njegove diagnoze. Izhaja iz spoznanja, da različni načini zaznavanja, sporazumevanja, obdelovanja informacij, uravnavanja pozornosti in odzivanja na okolje niso sami po sebi napačni. Težave pogosto nastanejo v neskladju med potrebami posameznika in zahtevami delovnega okolja.

Zato mentor poleg osnovnega znanja potrebuje predvsem sposobnost poslušanja, opazovanja in preverjanja lastnih predpostavk. Namesto vprašanja: »Kaj je s tem zaposlenim narobe?« se lahko vpraša: »Kaj v tem okolju človeku otežuje delo in kaj bi mu omogočilo, da svoje delo opravlja varno in uspešno?«

Varen delovni odnos se začne tam, kjer lahko zaposleni postavi vprašanje, prosi za pojasnilo, opozori na senzorično obremenitev, pove, da navodila niso dovolj jasna, ali predlaga drugačen način dela, ne da bi ga bilo strah, da bo zaradi tega ocenjen kot nesposoben, neprilagodljiv ali problematičen. Naloga mentorja zato ni samo posredovanje delovnih navodil, temveč tudi soustvarjanje odnosa, v katerem je mogoče o potrebah, nesporazumih in prilagoditvah govoriti brez sramu in strahu.

Enkratno izobraževanje ni dovolj

Mentorji potrebujejo dostop do stalnega in postopnega izobraževanja. Enkratno predavanje ali nekajurna delavnica lahko odpre pomembna vprašanja in predstavi osnovne pojme, ne more pa zagotoviti poglobljenega razumevanja različnih nevrodivergentnih izkušenj niti spremembe vsakodnevnih odnosov in praks.

Nevroafirmativni pristop ni nabor navodil, ki se jih naučimo v nekaj urah in nato enako uporabljamo pri vseh zaposlenih. Gre za proces učenja, opazovanja, samorefleksije in prilagajanja. Mentor mora imeti možnost, da novo znanje povezuje s konkretnimi situacijami, se k posameznim vsebinam vrača ter postopoma razvija razumevanje različnih komunikacijskih slogov, senzoričnih potreb, načinov obdelovanja informacij in uravnavanja obremenitev.

Ena od dostopnejših oblik takšnega učenja so lahko spletna samoizobraževanja, razdeljena na krajše vsebinske module. Udeleženci jih lahko opravijo v svojem tempu, med posameznimi moduli preizkusijo pridobljeno znanje v praksi in se pozneje vrnejo k vsebinam, ki jih v določenem trenutku potrebujejo. Takšno izobraževanje ne nadomesti dialoga z nevrodivergentnim zaposlenim, lahko pa mentorju zagotovi osnovo, da v ta dialog vstopi bolj pripravljeno, spoštljivo in brez pričakovanja, da ga bo moral zaposleni sproti učiti vsega o nevrodivergencah.

Zadnja poved je zelo pomembna: nevrodivergentni zaposleni ne sme postati še neplačani osebni izobraževalec svojega mentorja. Njegovo znanje in izkušnje morajo biti slišani, vendar odgovornost za izobraževanje ostaja tudi pri mentorju in organizaciji.

 

Razumevanje različnih komunikacijskih slogov

V delovnih okoljih pogosto prevladuje predstava, da obstaja en sam pravilen način sporazumevanja. Od zaposlenih se pričakuje, da bodo razumeli posredna navodila, neizrečena pričakovanja, namige, spremembe tona glasu in nenapisana pravila kolektiva. Za številne nevrodivergentne ljudi je takšna komunikacija lahko nejasna, naporna ali izključujoča.

Jasna, neposredna in po potrebi tudi pisna komunikacija ni posebna ugodnost. Je eden od načinov, kako lahko zmanjšamo možnost nesporazumov in vsem zaposlenim omogočimo boljše razumevanje nalog, odgovornosti in pričakovanj. Pomaga, kadar mentor jasno opredeli, kaj je treba narediti, do kdaj, kaj ima prednost in na koga se lahko zaposleni obrne, če potrebuje dodatno pojasnilo.

Pomembno je tudi, da mentor tišine, pomanjkanja očesnega stika, potrebe po daljšem času za odgovor, neposrednega izražanja ali drugačnega tona glasu ne razume samodejno kot nezainteresiranost, nevljudnost ali pomanjkanje motivacije. Vedenje lahko razlaga skozi lastna komunikacijska pričakovanja, ne da bi preveril, kaj v resnici pomeni za človeka pred njim.

Odgovornost za medsebojno razumevanje zato ne more biti samo na nevrodivergentnem zaposlenem. Mentor mora biti pripravljen preveriti, ali je bilo njegovo sporočilo razumljivo, sprejeti vprašanja brez obsojanja in se z zaposlenim dogovoriti, kateri način sporazumevanja mu najbolj ustreza. Namen ni, da eden od njiju prevzame komunikacijski slog drugega, temveč da skupaj poiščeta način, ki omogoča varno, jasno in spoštljivo sodelovanje.

 

Prilagoditve so proces, ne enkratni dogovor

Potrebe zaposlenega se lahko spreminjajo glede na naloge, delovno okolje, odnose, življenjske okoliščine in trenutno stopnjo obremenjenosti. Prilagoditev, ki je bila koristna ob začetku zaposlitve, zato ni nujno dovolj tudi pozneje. Mentor in zaposleni potrebujeta možnost, da se o dogovorih redno pogovarjata in jih po potrebi spreminjata.

Pri tem ni dovolj vprašanje: »Ali je vse v redu?«, na katero ljudje pogosto odgovorijo pritrdilno, tudi kadar doživljajo težave. Bolj uporabna so konkretna vprašanja: Ali so navodila dovolj jasna? Je obseg nalog obvladljiv? Ali so spremembe sporočene dovolj zgodaj? Kaj pri delu pomaga in kaj povzroča dodatno obremenitev? Bi bilo treba kateri dogovor spremeniti?

Namen takšnega pogovora ni nadzorovanje zaposlenega, temveč pravočasno prepoznavanje ovir in skupno iskanje rešitev. Zaposleni mora imeti možnost povedati, da nekaj ne deluje, ne da bi s tem tvegal izgubo zaupanja, slabšo oceno svojega dela ali prekinitev zaposlitve.

Mentor potrebuje podporo organizacije

Od mentorja ne moremo pričakovati, da bo sam poznal vse nevrodivergence, poiskal ustrezna izobraževanja, oblikoval prilagoditve in hkrati spreminjal kulturo celotnega delovnega okolja. Za vključevanje je odgovorna organizacija kot celota.

Mentor zato potrebuje čas za izobraževanje in pogovor z zaposlenim, dostop do strokovne podpore ter jasne možnosti za uresničevanje dogovorjenih prilagoditev. Če organizacija vključevanje podpira samo na ravni pravilnikov, v vsakdanji praksi pa mentorju in zaposlenemu ne zagotovi časa, podpore in možnosti za spremembe, prilagoditve hitro ostanejo le na papirju.

Varen delovni odnos ne nastane iz popolnega poznavanja vseh diagnoz. Nastaja skozi pripravljenost poslušati, jasno komunicirati, preverjati dogovore, priznavati različne potrebe in se učiti tudi takrat, ko nimamo takojšnjega odgovora. Prav tak odnos omogoča, da nevrodivergentni zaposleni svoje energije ne porablja predvsem za prikrivanje težav in prilagajanje neizrečenim pravilom, ampak jo lahko usmeri v delo, ustvarjalnost in sodelovanje.

 

V nadaljevanju sledi zapis: Samorefleksija mentorja

Reference:

• Follmer, E. H., & Spoor, J. R. (2026). Creating inclusive work environments for autistic employees and leaders: The importance of psychological safety. Organizational Dynamics, 55(3), 101248. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2026.101248
• Heinze, C. (2026). Global strategies for inclusive employment: Workplace accommodation policies and practices for autistic adults. Scandinavian Journal of Disability Research, 28(1), 520–535. https://doi.org/10.16993/sjdr.1454
• Nishith, S., O’Brien, A. M., Li, C., Bungert, L., Oddis, K., Riddle, J., et al. (2025). Improving autistic experiences in the workplace: Key factors and actionable steps. Journal of Autism and Developmental Disorders. https://doi.org/10.1007/s10803-025-07036-y
• Szulc, J. M. (2024). Leading with understanding: Cultivating positive relationships between neurotypical leaders and neurodivergent employees. Employee Relations: The International Journal, 46(9), 97–114. https://doi.org/10.1108/ER-12-2023-0621
• Vargas-Salas, O., Alcazar-Gonzales, J. C., Fernández-Fernández, F. A., Molina-Rodríguez, F. N., Paredes-Velazco, R., & Carcausto-Zea, M. L. (2025). Neurodivergence and the workplace: A systematic review of the literature. Journal of Vocational Rehabilitation, 63(1), 83–94. https://doi.org/10.1177/10522263251337564
• Waisman-Nitzan, M., Spoor, J. R., Bury, S. M., et al. (2026). Navigating talent management paradoxes: Work experiences of autistic employees and their coworkers. Asia Pacific Journal of Human Resources, 64(2), e70066. https://doi.org/10.1111/1744-7941.70066